دوست من، ویجی راجی، استارت آپی به نام Statsig را راه‌اندازی کرده است. چهار ارزشی که او برای شرکتش تعیین کرده، یک ویژگی مشترک دارند: همه‌ی آنها بر عملکرد متمرکز هستند.
هدف Statsig، درست مانند ارزش‌هایش، کمک به شرکت‌ها برای پیشرفت سریع و تصمیم‌گیری مبتنی بر داده است. آنها تمام ابزارهایی که ما در فیسبوک استفاده می‌کردیم و دوست داشتیم را در دسترس همه قرار می‌دهند.
این ممکن است برای شما عجیب به نظر برسد! آیا عملکرد بی‌عیب و نقص نباید پیش‌فرض تمام شرکت‌ها باشد؟ اما شگفت‌زده خواهید شد اگر بدانید که گرفتار شدن در ناکارآمدی چقدر آسان است.
اغلب به روزهای اولم در PayPal فکر می‌کنم، دورانی که هر روز سر کار آمدن و مشاهده‌ی تغییرات سریعی که ایجاد کرده‌ایم برایم هیجان‌انگیز بود. جنبشی که به وجود آورده بودیم، الهام‌بخش بود و مشاهده‌ی پیشرفت‌های مداوممان باعث می‌شد تلاش‌هایمان تاثیرگذار و ارزشمند تلقی شود.
سپس چیزی تغییر کرد. کارهایی که فقط چند ساعت زمان می‌بردند، روزها به طول می‌انجامید. چیزهایی که انجام دادنشان چند روز طول می‌کشید، هفته‌ها زمان می‌بردند. پروژه‌ها با برنامه‌ریزی و مشارکت تیم‌های مختلف، برای چند فصل تعیین می‌شدند. این مساله تا جایی پیش رفت که روزی یکی از مهندسان با شوخی خطاب به من گفت: «سه روز طول می‌کشد تا به دستشویی برویم!»
بسیار ناامید شده بودم. در نهایت تمام پروژه‌هایی که اخیراً زمان‌بندی کرده بودیم را گرفتم و ارزیابی اصلی را انجام دادم. افزایش هزینه و زمان در مقایسه با آنچه در ابتدا برنامه‌ریزی کرده بودیم، خیره‌کننده بود. من تنها کسی نبودم که ناامید شده بود. روزی هوگو اولیفانت، یکی از مدیران پروژه‌ی قدیمی، برای درد دل به کنار میزم آمد. او یک خطای محتوایی در سایت کشف کرده بود که منظور ما را کاملاً برعکس به مخاطب انتقال می‌داد. روزهای زیادی را صرف پیدا کردن مردم و توضیح این مورد به آنان کرده بود و مدام به بن‌بست می‌خورد. ابتدا مشکلمان با ترجمه بود، بعد با string extraction. سپس QA و سپس با یک ارجاع که تعیین کند آیا ارزش hotfix در سایت زنده را دارد یا نه. سه هفته طول کشید تا این خطای محتوایی جزئی که باید در عرض ۱۵ دقیقه درست می‌شد، برطرف شود.
بسیاری از مسائل می‌توانند منجر به کاهش عملکرد یک شرکت شوند. اغلب این مسائل کوچک و به ظاهر بی‌ضرر هستند اما به مرور زمان پیشرفت کرده و از انجام کارها جلوگیری می‌کنند.
من در بسیاری از شرکت‌های فناوری فوق‌العاده کار کرده‌ام که کارهای درست زیادی انجام داده‌اند، اما این پست درباره‌ی مواردی است که ممکن است اشتباه پیش برود. مشکلات اجرایی ممکن است حتی در شرکت‌های بسیار موفق هم پیش بیاید. این درس‌ها به ما یادآوری می‌کنند که هیچ تیم و هیچ شرکتی عاری از خطا نیست. مهم است که همیشه مراقب مسائلی که عملکرد را کاهش می‌دهند و تمرکز را از مشتریانی که به آنان خدمات ارائه می‌دهید پرت می‌کنند، باشید. اینجا به چند مثال اشاره می‌کنیم:
۱. وقتی آشپز چند تا شود
یک بار روی پروژه‌ی تحقیقاتی ویژه‌ای برای تیم اجرایی کار کردم تا بفهمم چرا عملکردشان آنقدر آهسته است. با تیم‌های فراوانی صحبت کردم و معلوم شد که افراد بسیاری در گرفتن هر تصمیم دخیل هستند.
یکی از تیم‌ها گفت: «ما با دوازده نفر از اعضای اصلی تیم شروع به کار کردیم و اکنون بیش از ۲۵۰ نفر در گروهمان هستند.»
دیگری توضیح داد: « هر کس نظری دارد و هیچکس با دیگری موافق نیست. معلوم نیست هر فردی درباره‌ی چه موضوعی می‌تواند نظر بدهد و بالاخره چه کسی باید تصمیم نهایی را بگیرد.»
برای جلوگیری از این امر، باید بپرسیم: «حداقل‌های مورد نیاز تیم برای گرفتن این تصمیم چیست؟»
بر اساس مدل DACI، معمولاً فقط گرداننده، تاییدکننده و مشارکت‌کننده باید در اتاق تصمیم‌گیری حضور داشته باشند. سایر متاثران باید در جریان قرار بگیرند اما در فرآیند اصلی تصمیم‌گیری دخالتی نکنند. ممکن است وسوسه شوید که همه را در تصمیم‌گیری دخیل و درگیر کنید اما وقتی بیش از دو جین انسان در کاری دخالت کنند، همه چیز سخت می‌شود چون هر کدام نظر متفاوتی دارند.
۲. وتوهای مخفی
اگر از شما بپرسم چه کسی می‌تواند در شرکتتان به موردی نه بگوید، چه پاسخی خواهید داشت؟ پاسخی که رهبران می‌دهند می‌تواند با پاسخی که یک تیم محصول می‌دهد کاملاً متفاوت باشد. این تله‌ی وتوهای مخفی است که تهدیدی بزرگ برای عملکرد شما محسوب می‌شود.
یک بار یکی از اعضای تیم به من گفت: «ما می‌گوییم مخالفیم اما متعهد هستیم. اما در حقیقت توافق می‌کنیم که متعهد نباشیم.» افراد متعددی به صورت مخفیانه در پروژه کارشکنی می‌کردند اما آن را به زبان نمی‌آوردند. آنها از راه‌های کوچک و بزرگ، تمام تلاششان را می‌کردند تا سرعت انجام کار را کم کنند. این وتوهای مخفی باعث می‌شد پروژه ماه‌ها و ماه‌ها بیشتر از حد لازم به طول انجامد.
در برخی از شرکت‌ها، گروه‌هایی وجود دارند که وظیفه‌شان مدیریت ریسک است. مانند تیم حقوقی. بسیاری از جلسات با تیم‌های حقوقی، هشدار‌های شدیدی هستند درباره‌ی خطراتی که اگر شرکت رفتار خاصی را ادامه دهد، با آنها روبرو خواهد شد.
در جریان همکاری با معاون حقوقی و مشاور عمومی، گرگ پکر، توانستیم این الگو را تغییر دهیم. پس از آن که ریسک‌ها و اقدامات مهارکننده را توضیح دادند، از تمام وکیل‌های حاضر می‌پرسم: « با توجه به خطراتی که بیان کردید و فرصتی که به عنوان رهبران برابر در شرکت دارید، فکر می‌کنید باید ادامه دهیم؟» تقریباً هر بار پاسخ مثبت بوده است. تفاوت در آن است که آنها به جای حضور بیرون تیم، عواقب تصمیم و ریسک‌های آن را به همراه بقیه‌ی اعضای تیم می‌پذیرند.
۳. ریسک گریزی
نگرش برخی از شرکت‌ها بر «بردن اجباری» تکیه دارد. تیم‌ها اجازه ندارند ببازند یا شکست بخورند و اگر این اتفاق بیفتد، مجازات می‌شوند.
شرکتی را تصور کنید که می‌گوید: «تمام محصولاتی که ما عرضه می‌کنیم باید موفق باشند.» این شعار به معنای به وجود آمدن برنامه‌های محتاطانه، دوباره‌کاری و خطا ناپذیری است. همچنین به معنای ماه‌ها برنامه‌ریزی، آزمایش‌های فراوان و عملکرد بی‌نقص است. این امر، معمولاً باعث می‌شود که تیم در هر نیم‌سال بتواند فقط یک محصول عرضه کند. اگر شرکت بتواند چهار چیز را آزمایش کند و به فروش پنجاه درصدی برسد، وضعیت خیلی بهتری خواهد داشت چرا که موفقیت مطلقش دو برابر می‌شود. یا اگر بتوانند ده چیز را با نرخ فروش چهل درصدی آزمایش کنند چه می‌شود؟ در این سناریو، تیم‌های بیشتری «شکست می‌خورند» اما وضعیت شرکت و مشتریانش به طور قابل ملاحظه‌ای بهتر است.
رشد بزرگ اخیر در شرکت Ancestry، تنها زمانی محقق شد که بعد از شکست اولین نسخه، تیم دوباره آن را با تجربه‌ی کاربر جدید تنظیم و آزمایش کرد. در واقع شکست به پیروزی منجر شد چون ماشین یادگیری، داده‌های بیشتری دریافت کرد و سریع‌تر به توسعه پرداخت. با وحشت‌زدایی از شکست و ایجاد یک سیستم یادگیری، شرکت نه تنها می‌تواند با نرخ بالاتری به موفقیت برسد، بلکه می‌تواند از چیزهایی که جواب نداده است هم درس بگیرد.
۴. هدف‌گذاری و مسئولیت‌پذیری ضعیف
یک بار تیمی را رهبری می‌کردم که اعداد و ارقام آن کمی ضعیف به نظر می‌رسید. بنابراین از تیم خواستم کشف کنند که چرا از هدف خود عقب مانده‌ایم. برای رسیدن به هدف، آنها کار را گسترش داده بودند و در نتیجه با بزرگ‌تر شدن قیف، مشارکت بیشتری دریافت می‌کردند اما نمی‌دانستند چرا عملکرد بازاریابی بازگشتی‌شان ضعیف بود.
اگر تنها برای اعداد و ارقام پاداش در نظر بگیرید، راه‌های بی‌کیفیت زیادی برای دستیابی به آنها وجود دارد. وارد کردن کاربران بیشتر به قیف بدون برطرف کردن ایرادات مشارکت و بازاریابی بازگشتی، ممکن است در رسیدن به هدفی کوتاه مدت مفید باشد اما شانس موفقیت در دراز مدت را از شما می‌گیرد.
به یاد داشته باشید که شما بیش از آنچه اندازه گرفته‌اید دریافت خواهید کرد. توجه به چیزی که بیشتر می‌خواهید و آنچه مورد نظرتان نیست و درک این که چگونه می‌توان با اعداد بازی کرد، بخشی از فرهنگ مالکیت است که بهتر است در خودتان ایجاد کنید.
۵. ارجاع آهسته
در بسیاری از شرکت‌ها، ارجاع دادن خط قرمز محسوب می‌شود. تیم‌ها سعی می‌کنند مسائل را بین خودشان حل کنند و این کار منجر به معیوب شدن محصولات و تاخیر در زمان‌بندی می‌شود. مشکل اصلی، عدم هم‌سویی است که خارج از کنترل تیم می‌باشد. هیچ تعداد از افرادی که با هم کار می‌کنند، نمی‌توانند اختلافی اساسی بین دو رهبر یا عملکرد را بدون یک روند ارجاع سالم برطرف کنند.
روزی در فیسبوک، یکی از مدیر پروژه‌هایم نزد من آمد. او هفته‌ها با یکی از مدیر پروژه‌های دیگر مذاکره کرده بود تا مطمئن شود که تغییر در رتبه‌بندی آنها روی محصول ما تاثیر منفی نمی‌گذارد. دیگر نمی‌دانست باید چه کار کند و در نهایت نزد من آمده بود تا کمک بخواهد. به سراغ مدیر تیم دیگر رفتم. طی تنها یک بحث، به راه حلی دست پیدا کردیم که عرضه‌ی آنها را به تاخیر نمی‌انداخت و از توزیع محصول ما هم حمایت می‌کرد.
من «تکنیک‌های ارجاع در پنج روز» لینکدین را به عنوان راهی برای رسیدن به راه حل سریع، تحسین می‌کنم. (ورژن ویدیویی)
بحث‌های طولانی مدت، بهره‌وری را کاهش می‌دهد، روابط را تیره می‌کند و در نهایت منجر به خدشه‌دار شدن محصولات می‌شود.
۶. گذشتن از هفت‌خوان، خسته‌کننده است
یک بار با مدیر پروژه‌ای صحبت می‌کردم که روی یکی از اولویت‌های اصلی شرکت کار می‌کرد. سخنانش بازتاب سخنان هوگو بود: «جلسه‌های پشت سر هم بسیاری برگزار می‌کنیم اما به نظر نمی‌رسد که کسی با ما همراهی کند. کار کردن روی این پروژه به جای آن که انرژی‌بخش باشد، خسته‌کننده است.» تصور کنید مدیر پروژه‌ای هستید که تیم خود را در این هفت‌خوان هدایت می‌کند. هر بار که مانعی را برطرف می‌کنید، مانع جدیدی مرموزانه در مقابلتان ظاهر می‌شود. این شرایط نه تنها سرعتتان را کاهش می‌دهد، بلکه برای شما و تیمتان دلسرد کننده است.
سال‌ها پیش، زمانی که در PayPal کار می‌کردم، در پیش‌نویس کردن الگوی مشخصاتمان کمک کردم. پشت این الگو، تیم‌های بسیاری قرار داشتند (مثل تیم حقوقی، مدیریت بحران، پشتیبانی) که قبل از تایید پیش‌نویس برای کدنویسی، باید از آنها مجوز می‌گرفتیم. اگر تیم ۱۴ مخالفت می‌کرد و درخواست تغییر چیزی را می‌داد، باید یک CR ارسال می‌کردیم و ۱۳ تیم اول باید دوباره آن را تایید می‌کردند. یعنی عرضه‌ی هر چیزی به معنای چرخه‌ی بی‌پایان درخواست و تایید مجدد توسط همه‌ی افراد موجود در لیست بود. این روند ماه‌ها به طول می‌انجامید و باری سنگین بر دوش هر کسی که برای پیشبرد آن تلاش می‌کرد می‌گذاشت. هر چه بیشتر بتوانید این فرآیندها را ساده کنید، نیروی بیشتری را حفظ کرده و بیشتر می‌توانید به جلو حرکت کنید.
۷. تغییر مداوم اولویت‌ها
تیم‌ها برای عملکرد، به زمان و مکان نیاز دارند. ایده‌پردازی‌های جدید، کمتر از کدنویسی زمان می‌برند. تغییر مداوم حوزه‌ی تمرکز، منجر به چرخه‌ای معیوب و دوباره‌کاری می‌شود. بدترین قسمتش این است که اغلب تغییرات با شفافیت ثبت نمی‌شوند. بنابراین تیم‌ها در حالی که سعی بر عملکرد دارند، تحت فشار قرار می‌گیرند.
یکی از تصمیمات ما در شرکت Ancestry، ایجاد برنامه و دستورالعملی روشن در سطح شرکت از نیمه‌ی دوم سال ۲۰۲۱ بود. پیش از آن، هر تیم دستورالعمل متفاوتی داشت و مشاهده‌ی تصویری بزرگ از آنچه شرکت انجام می‌داد، برای همه دشوار بود. تغییراتی درون تیم‌ها اتفاق افتاد. بنابراین کسانی که باید راه‌اندازی‌ها را پشتیبانی می‌کردند، اطلاع نداشتند که چه زمانی تغییرات رخ داده‌اند و پروژه‌ها جا به جا شده‌اند. برای سال ۲۰۲۲، تصمیم گرفتیم یک برنامه‌ی دو ساله با مالکان برای چهار جریان کاری کلیدی ایجاد کنیم. این بدان معنا بود که اولویت‌هایمان به وضوح منتشر شده و به طور گسترده به اشتراک گذاشته می‌شد و همه به آن دسترسی داشتند. همچنین به این معنی بود که تغییرات یا تاخیرها، مستند و توجیه‌شده خواهند بود و فراموش نمی‌شوند و تاثیرات ادامه‌دار و گسترده بر سایر تیم‌ها نخواهند گذاشت.
۸. عدم مالکیت
وقتی برای اولین بار به شرکت Ancestry رفتم، یکی از مهم‌ترین اولویت‌هایم این بود که بفهمم چطور باید کارها را در این شرکت به سرانجام برسانم. هنگامی که به شنیدن نظرات دیگران پرداختم، بسیاری از افراد به قابلیتی اشاره کردند که تقاضای زیادی داشت اما مسدود شده بود. گزارش‌هایی قدیمی از سال ۲۰۱۸ برایم ارسال کردند که به آنچه برای راه‌اندازی آن نیاز است می‌پرداخت. چند هفته تلاش کردم تا بفهمم بازدارنده چیست سپس جلسه‌ای با مدیر ارشد کسب و کار، مدیر ارشد فناوری و معاون حقوقی شرکت ترتیب دادم. در عرض ۲۰ دقیقه، مشکل پروژه را برطرف کردیم و در تعطیلات عرضه شد.
من هیچ راه حل جادویی یا بینش خاصی نداشتم که برای پروژه راه‌گشا باشد. تنها کاری که کردم متقاعد کردن گروه کوچکی از افراد بود که باید درباره‌ی نحوه‌ی عرضه‌ی آن به توافق می‌رسیدند. چیزی که بعداً متوجه شدم این بود که اگر چه افراد زیادی روی بخش‌هایی از این پروژه کار می‌کردند، هیچکس مالکیت آن را بر عهده نداشت. پخش شدن مسئولیت به این معنا بود که ده‌ها نفر بخش‌های مهمی را می‌نواختند اما هیچ رهبر ارکستری وجود نداشت.
مالکیت به معنای مسئولیت‌پذیری است. اعضای یکی از تیم‌هایی که در گذشته با آن کار می‌کردم همیشه می‌پرسیدند: «یقه‌ی چه کسی را باید بگیریم؟» می‌دانم که این تصویر ناراحت‌کننده است اما به یاد ماندنی و گویا بود. در هر پروژه‌ای باید شخصی وجود داشته باشد که ابتدای خط بایستد و تا انتهای مسیر را ببیند. اگر همه آن را رهبری می‌کنند، هیچکس مالکش نیست.
۹. پاداش دادن برای چیزهای اشتباه
یکی از ارزش‌های شرکت Statsig این است که نتیجه بیشتر از تلاش اهمیت دارد. دلیلش ساده است: جایزه دادن به حرکت به جای پیشرفت، یکی از موذیانه‌ترین تله‌ها علیه عملکرد و بهره‌وری است. اگر به تلاش پاداش می‌دهید، ممکن است جنب و جوش زیادی مشاهده کنید اما لزوماً به نتیجه نمی‌رسید.
به همین ترتیب، شرکت‌هایی هم وجود دارند که برای روابط، بیشتر از تاثیرگذاری ارزش قائل هستند. درست است که روابط برای موفقیت شرکت، امری حیاتی است. مشکلات زمانی به وجود می‌آیند که که افراد، مایل یا قادر به گرفتن تصمیمات دشوار لازم برای بهبود محصول یا کمک به مشتری نباشند. چه برای جلوگیری از صدمه دیدن تیم‌های دیگر و چه برای ناراحت نکردن فردی خاص. این مانعی است که افراد را از اقدام و قاطعیت بازمی‌دارد.
۱۰. تدریجی‌گرایی بیش از حد
هنگام عمل، بعضی از تیم‌ها تشویق می‌شوند که تغییرات کوچک و تکراری را به جای تغییرات بزرگ ایجاد کنند. فلسفه‌ی من همیشه برعکس بوده است: بزرگ شروع کنید. آزمایش کنید و حداکثر تغییری که می‌توانید ارائه دهید را مشخص کنید. اگر جواب نداد، حداقل به پاسخ رسیده‌اید. اگر جواب می‌دهد اما خیلی تهاجمی است، می‌توانید کمی عقب‌نشینی کنید و بدون تلاش برای یافتن نقطه تعادل مناسب، تغییرات آهسته و تدریجی ایجاد کنید.
وقتی چیزی را آزمایش می‌کنید، بسیار مهم است که تا آخرین حدی که مد نظرتان است، پیش بروید و به جایی برسید که قادر باشید حداکثر تغییری که می‌توانید ایجاد کنید را ببینید. این کار به شما اجازه می‌دهد که محدودیت‌های محصولتان را بشناسید. وقتی تیم‌ها تشویق می‌شوند که کاری را به تدریج و جسته و گریخته انجام دهند، فرآیندی بسیار طولانی شکل می‌گیرد که حتی ممکن است منجر به اتلاف وقت شود.
اگر جسورانه‌ترین آزمایشی که در توانتان بود را انجام دادید و هیچ نتیجه‌ای نداشت چطور؟ از طرف دیگر، اگر متوجه شدید که توجه مشتری را ده درصد افزایش داده است چطور؟ در هر صورت آیا ترجیح نمی‌دهید که نتیجه را به جای شش ماه دیگر، همین حالا بدانید؟ با ایجاد حداکثر تغییر ممکن، می‌توانید اطلاعات بسیار بیشتری را در مدت زمان کوتاه‌تری جمع‌آوری کنید و ایده‌ی روشن‌تری برای پیشروی کردن یا نکردن به دست بیاورید.
نکته‌‌ی آخر
Statsig ارزشی دارد با عنوان «هیچ گربه‌ی مقدسی وجود ندارد» که از بسیاری جهات، ارزش مورد علاقه‌ی من است. هر چند این چیزی نیست که به طور مستقیم مانع عملکرد شود، اما به نظرم ارزش دارد که اینجا به آن اشاره کنیم. وقتی من و ویجی با هم کار می‌کردیم، نماد خوش‌شانسی تیممان یک گربه بود. ما تیمی بودیم که آزمایش‌های زیادی را انجام می‌داد و بارها چیزهایی که در نیمه‌ی اول سال، ضعیف ارزیابی می‌شدند، تنها یک سال بعد به موفقیت می‌رسیدند. هشتگ #هیچ-گربه‌ی-مقدسی-وجود-ندارد، یادآور این بود که همیشه باید یاد بگیریم و مشتاق باشیم که خودمان را به چالش بکشیم. هرگز اجازه نداشتیم بگوییم: «فلان کار را قبلاً امتحان کرده‌ایم و جواب نمی‌دهد.» شگفت‌زده خواهید شد اگر بدانید چه موفقیت‌هایی از دل آزمایش‌های شکست‌‌خورده‌ی قبلی به وجود آمده‌اند.
وقتی تیم‌ها از مشکلات اجرایی شکایت می‌کنند، اغلب به افراد نگاه می‌کنیم و از آنها می‌پرسیم که چرا بهتر عمل نمی‌کنند. در حقیقت، عملکرد، بیشتر به فرهنگ و فرآیندها و ارزش‌ها مربوط می‌شود تا به افراد. وقتی در حال ساختن شرکت‌ها و محصولات و تیم‌های خود هستید، موارد بسیاری که می‌توانند مانع عملکرد شوند را هم در نظر داشته باشید. راه‌گشایی برای تیم و رسیدن به پتانسیل کامل خود، به معنای شناسایی و رفع این موانع است.از دوستم ویجی و شرکتش تشکر می‌کنم که اجازه دادند از ارزش‌هایشان برای این پست استفاده کنم. Statsig، طبق ارزش‌هایش به شرکت‌ها کمک می‌کند که به سرعت حرکت کنند و تصمیمات مبتنی بر داده اتخاذ نمایند. آنها تمام ابزارهایی که زمان کار در فیسبوک می‌پسندیدیم و استفاده می‌کردیم را در دسترس همه قرار داده‌اند. اگر می‌خواهید بیشتر بدانید، روی این لینک کلیک کنید.
مشتاقم نظر شما درباره این نوشته را بدانم. لطفاً آن را با من و دیگران به اشتراک بگذارید.